1月11日に小伝馬町にオープンした「揚げ三兄弟」。串カツ、トリ天、生さつま揚げの名物三点セットが売り。ランチは溢れんばかりの天ぷらが乗った天丼一本。「鳥番長」「日本焼肉党」「豚大門市場」とヒット業態を飛ばし続けるバイタリティ岩田浩さんの最新業態だ。「揚げ三兄弟」は食事系と見せて、実は大衆酒場コンセプト。岩田さんも「ド大衆ですよ。ランチは15時までですが、15時からそのまま酒場になります。酒の値段は思い切って下げました。客単価は1,500円ぐらいになるんじゃないですか」と話す。驚くべきはアサヒスーパードライの大瓶が380円。大阪の串カツ店をリサーチしてきたところ、「390円の店があったので東京も負けてはならないと380で出すことにしました」と言う。揚げ物はすべて素材から手作り。串カツのネーミングも、玉ねぎが「徹子」、ナルトが「ハットリくん」など、遊び心が溢れている。

世田谷や杉並、目黒などの山の手ローカル駅の住宅街立地で「串カツ田中」を展開しているノート（貫啓二社長）も今年は集中出店する方針。1月14日に8店舗目となる学芸大学店（FC）をオープンするが、その後はやはり山の手エリアに絞った立地戦略で他社と差別化する。「串カツ田中」は関西風のベタな串カツ店だが、居酒屋定番メニューも揃っており、串カツ専門店と見せながら実は大衆酒場コンセプトなのだ。客単価は2,300円。常連客比率が高く、土日にはファミリー層も多いという。鶯谷に昨年末にオープンした「鳥椿」は、地元で長年続いた老舗店を看板ごと居抜きで引き受けて開業した。焼き鳥がメインだが、新店では遊び感覚でチューリップ揚げを名物にした。300円のハイボールをサイコロ遊びで当たれば半額、外れれば倍額（倍額といっても1リットルのメガジョッキが出てくる）で出す。こうした新しい試みが随所にあり、同店には「昔からの常連客もたくさん来てくれます」とオーナーの北野達巳さんは言う。今年は、岩田さん、貫さん、北野さんの“ネオ大衆三兄弟”の動向から目が離せない。

一方、中小の飲食企業や名もない個店はどうか。一部の企業や店舗を除き、「ブランディング」を意識して経営にあたっているところは少ないのではないか。そんな高尚なことより、日々の営業、集客、接客に追われているのが現実だろう。「いや、ウチは有名なデザイナーにロゴやサイン、ホームページをつくってもらいました」「メニューブックにおカネをかけました」「毎月、広告サイトに宣伝を出しています」と反論する向きもあろう。しかし、それらは「収益を上げるための手段」であり、「ブランディング」とは言わない。ブランディングコンサルタントの櫻田弘文さん（クエストリー代表取締役）は、「ブランディングとは手段ではありません。自社（自店）の価値をつくり、顧客と共有することであり、それ自体がミッション（目的）とならなければいけません」と言う。櫻田さんによると、「ブランディング」は企業なり店舗なりのミッションの確認から始まり、その目的に叶う価値を見付け、育て、形にし、そして顧客に伝える、入り口から出口までの一貫した作業なのである。

例をあげよう。名もなき八王子の居酒屋から都心に進出、ここ数年で急成長し、いまや出す店がすべて当たっているAPカンパニーは、「ブランディング」に成功した例と言えるだろう。ここに、同社の鮮魚業態「四十八漁場」1号店（アトレヴィ五反田）のリリースがある。タイトルのキャッチコピーは「魚の流通革命で日本の漁業を復興」とある。同店のコンセプトは市場を介さない“猟師直結型居酒屋”だが、そのバックボーンには、今後、魚食が世界的に広まり、このままでは2048年に天然の魚介類が壊滅してしまうという「2048年問題」があり、同店はその問題に取り組むことをミッションとした居酒屋なのである。店名「四十八漁場」の由来はそこにある。そのミッションを具現化したのが同店であり、店舗を増やすことによってその「価値」を育て、さらに大きな形にしていき、顧客を巻き込んで一種のムーブメントにしていく。APカンパニーの業態開発、店舗展開はまさに価値を生み出し、価値を伝える「ブランディング」に他ならないのである。大事なことは、同社のミッションの行き着く先が、「顧客価値の創造」＝「社会的使命の実現」であるということ。いま同社に学ぶべきことは、まさに「ブランディング」なのである。これから起業する人も、すでに飲食店を展開している企業も、まずミッションを立て、価値を見付けることから「ブランディング」を始めてみたらどうか。

だからといって、同社に「食中毒が起こるべくして起きた」とは言わない。外食産業において「食中毒」はいわば“宿業”のように付いてまわり、無くならない。今年は、4月に死者まで出した「焼肉えびす」が大きな事件になったし、6月には「牛角」も0-157感染を、9月には「ガスト」が赤痢感染を引き起こした。完成された調理マニュアル、徹底した衛生管理が行なわれているはずの大手チェーン店でさえ、「起きてしまう」のが食中毒問題なのだ。ただ、大手の場合はその対処法、危機管理体制が出来上がっている。そのための投資も教育も行なっている。しかし、売上げ、店舗数の拡大を掲げて突っ走るベンチャーチェーンは、利益を生まない「安全・安心」への投資をしないし、その意識も低い。そこが問題なのだ。外食チェーンの運営、展開には常に資金需要が伴う。もともと低い利益率の店舗ビジネスで収益を上げるには、店を増やすしかない。そのためには自己資金だけでは無理で、資金調達を銀行融資に頼るしかない。あるいは加盟金収入でセントラルキッチンや物流網を作るなど本部機能を整備拡充するためにFC展開をするしかない。

一方で、食材原価と人件費をいかに下げるかという効率経営を迫られる。店を増やしながら、徹底したローコストオペレーションを同時に行なわなければならない。人件費を下げるためには、厨房も職人を雇うわけにはいかず、アルバイト・パートに依存することになる。つまり、外食チェーンの顧客は「食の安全」をアルバイト・パートオペレーションに委ねていることになるのだ。そこに疑問を差し挟んではならない産業なのである。だからこそ、なお余計に「安全」についての徹底した投資や教育が必要なのだ。それは、店舗の現場でのマネジメントの問題ではない。最も問われるのは、その企業の経営トップの意識ではないだろうか。「食中毒を起こしてしまうかもしれない仕組みを内在している産業」であるということを前提に、外食企業のトップは「顧客の命を預かる産業」であるということを自覚し、「収益より顧客の安全を優先」というミッションを再度、確認すべきではないだろうか。その自覚とミッションをもてない経営者は、外食産業から去るべきだ。でなければ「外食産業＝危険産業」というイメージが増幅されるばかりだ。